原典はこちら（「海外で儲かっているがまだ日本にないビジネス5選」第6節）
新しい事業を探す方法の一つは、海外で継続して提供されているサービスと、日本で同じ問題を解決する手段の差を調べることである。海外の実例から、顧客、提供方法、料金体系の仮説を得られる。国内で普及していない理由まで調べれば、自分が取り組むべき課題も具体化できる。事業の新しさは、提供先の地域や顧客にとっての新しさとしても捉えられる。
原典が挙げる三つの判断基準
原典は、新しい事業機会を探す目安として、次の三点を挙げている。
- 英語圏で3年以上、事業が継続しているか。
- 日本で代わりになるサービスの提供企業が1社以下か。
- 日本で参入が進まない理由が、規制にあるのか、まだ知られていないことにあるのか。
この方法は、海外の継続実績、国内の供給状況、両者の差が生じた理由を順に調べる手順として使える。海外企業を発見した段階から、国内の顧客に提供する条件を検討する段階へ進むための手順である。
年数や社数は原典が提示する目安であり、採算や市場性を保証する数値としては扱えない。以下は、この三つの観点を既存の顧客理解・仮説検証の考え方と結びつけ、実際の調査で使うための補足である。
継続年数から、繰り返し支払われる理由へ進む
海外で一定期間営業している企業を探す利点は、発表時の話題性だけでなく、実際の提供内容を調べられることにある。料金表、契約の単位、対象顧客、導入事例を比較すれば、何に対して支払いが発生するのかを具体的に把握できる。商品名や新技術の名称だけでは分からない、事業の仕組みが調査対象になる。
営業年数だけで黒字とは判断できない。調べたいのは、顧客が繰り返し購入する理由と、その提供に必要な費用である。公開情報で分かることと、顧客への聞き取りや試行が必要なことを分けて記録する。売上だけが分かる場合に、利益まで推定で埋めない。
例えば、業務の代行サービスなら、依頼の頻度、毎回発生する作業、専門資格の必要性、顧客一社あたりの対応時間を調べる。同じ月額料金でも、ほぼ自動で提供できる場合と、毎月個別の調整を要する場合では、受け入れられる顧客数が異なる。国内で再現する際には、日本語対応、営業、導入支援の費用も計算に含める。
顧客とユーザーの明確な区別はビジネスモデル設計と製品開発の成功に不可欠であるで整理したように、使う人と支払う人は分かれることがある。現場の負担を減らすサービスなら、利用者が便利と感じる理由に加えて、予算を決める人が購入する理由まで調べる必要がある。
国内の代替手段を、顧客が済ませたい仕事から探す
国内の競合調査では、海外サービスと同じ名称や機能を持つ企業を検索する。その後、顧客が現在どのように問題を処理しているかを調べる。同じ分類の企業が見つからなくても、別の業種や社内の担当者がその仕事を引き受けている場合を考慮する。
例えば、ある業界向けの予約管理サービスが見つからないとする。その業界の事業者が、電話と表計算で予約を処理できているなら、新しいサービスはその組み合わせと比較される。導入の判断には、作業時間の削減に加え、移行の手間、操作を覚える負担、例外的な予約への対応も関わる。
プロダクト開発の成功は顧客ジョブの理解と仮説検証にかかっているで扱う顧客ジョブとは、顧客が特定の状況で達成したい仕事である。競合を探す範囲も、その仕事を基準に決められる。予約ソフト同士の比較から、予約を受け付けて当日の対応を間違えずに済ませるための手段全体へ、調査範囲が広がる。
専業企業の少なさは、調査を始める手がかりになる。未解決の困りごとが残っているのか、既存の手段で間に合っているのかによって、次の検証は異なる。市場の競争構造が初期検証の優先順位を決めるという考え方との接点もここにある。既存手段から乗り換えてもらう条件と、これまで対処していなかった問題に費用を払ってもらう条件は、分けて調べる必要がある。
普及していない理由を、取り組める課題に分解する
国内で普及していない理由を調べると、事業化に必要な仕事が明らかになる。認知の不足が主な理由なら、顧客へ届く販売経路や説明方法が検討対象になる。制度上の制約があるなら、どの行為が制限され、どの条件で提供できるかを確認する必要がある。具体的な規制の判断は、対象事業を特定してから行う。
原典の二つの分類に加えて、需要の弱さ、提供費用の高さ、取引慣行、既存手段への満足といった仮説も検討できる。「まだ知られていない」と判断するには、顧客が仕組みを理解した後にどのような反応をするかを調べる必要がある。説明しても導入されない場合は、価格や切り替えの負担など、別の理由を探す。
この違いは、自分が事業を担えるかの判断にも関わる。営業先を知っている、業務を理解している、提供に必要な設備があるといった条件を、普及を妨げる要因と照合する。自分の経験や資源で解決できる課題が具体的であるほど、最初の試行範囲を決めやすい。
想像や理想は仮説の原料であり、結論ではなく出発点として扱うで述べた原則は、海外事例にも適用できる。海外で提供されているという情報から、日本の誰に、どのような条件なら選ばれるかという仮説を作る。その仮説と、国内の顧客や費用について得た事実を照合する。
候補を小さく試すための記録
調査結果は、一つの候補について、海外の提供実績、国内の代替手段、普及していない理由、最初に検証する条件を一続きに記録する。企業の紹介だけを集めると、自分が何を試せばよいかが残らない。各情報の出典と確認日も添えれば、後から候補を比較し直せる。
例えば、「海外では特定業界向けに提供されている予約管理を、日本の小規模事業者にも提供できる」という仮説を置く。最初に調べるのは、国内の対象者に予約処理の負担があるか、現在の方法から移行できるか、支払いを決める人が費用に見合うと判断するかである。操作画面の試作だけでは、このすべてに答えたことにはならない。
試行前には、採用を見送る条件も決める。対象者が現在の方法で困っていない、個別対応の費用を価格に含めると購入されない、といった観察結果が出れば、対象顧客や提供方法を再検討する。仮説検証において、仮説が「正しい」ことを検証するのではなく、仮説が「間違っている」ことを検証することが重要であるで扱う反証の考え方を、事業候補の選別にも使える。試す範囲と判断条件を先に定めることで、次に調べる候補へ進む理由も記録できる。