失敗は、自分が想定していた結果と実際の結果との食い違いを通じて、理解や判断を問い直す機会になる。その食い違いを個別の作業だけで捉えれば、学ぶ内容も作業の改善にとどまる。チームの動き、事業の成立、長期的な影響まで観察の範囲を広げると、同じ出来事から問い直せる前提が増える。失敗から学び続けるためには、何を一つの失敗として捉えるかを更新していく必要がある。
失敗は理解の限界を具体的にする
「失敗からしか学べない」という言葉を、自分の理解の誤りに向き合うための命題として捉える。知識を得たり、成功した方法を身につけたりすることも学習に含まれる。その中でも、自分が正しいと思っていた判断を修正する学びには、予想と現実の食い違いを認める過程がある。
たとえば、説明すれば伝わると思っていたのに相手が行動できなかった場合、説明の量、相手の前提知識、依頼の具体性を検討する必要が生じる。「説明した」という事実だけでは、伝わる条件を理解できていたかは判断できない。相手が行動できなかった理由を調べることで、自分の説明に何が欠けていたかを検討できる。
判断力を鍛えるために必要なことは判断経験と失敗からの学びでは、自分の判断とその結果を振り返ることを扱っている。振り返りでは、使った方法に加えて、判断の前提も検討できる。「この条件を考慮していなかった」「相手も同じ目的を共有していると思い込んでいた」という認識が、次の判断に使える知識になる。
結果が悪かったというだけで、判断のすべてが誤りだったとは確定できない。偶然や、当時知り得なかった条件も関係する。学ぶためには、当時持っていた情報と、結果を知った後に得た情報を分けて扱う必要がある。
何を失敗と数えるかで学習の範囲が決まる
失敗のスケールとは、結果を評価するときに含める対象と時間の範囲である。自分の作業、チーム全体の進行、利用者にとっての成果、事業の継続可能性では、同じ出来事の評価が異なる。評価する期間が当日か、数か月後かによっても、認識できる失敗は異なる。
画面を予定どおりに制作し、操作上の不具合も解消したとする。制作という単位では完了していても、利用者が目的を達成できなければ、体験の設計には検討すべき点が残る。利用者が目的を達成できても、その提供に過大な運用負担がかかるなら、サービスの仕組みを問い直す必要がある。
この例で、画面の細部だけを振り返れば、次に学ぶのも画面の改善方法になる。利用者の行動まで含めれば、何を作るべきだったかを検討できる。運用まで含めれば、誰がどの負担を引き受ける仕組みだったかを検討できる。失敗の認識範囲を広げることによって、修正の対象が、手順から目的、役割分担、事業上の前提へと広がる。
経験の学びを5倍にする多次元的視点の獲得は理解力と判断力の圧倒的向上をもたらすでは、自分、他者、提供者、周辺の関係者、歴史的文脈から経験を考察している。失敗のスケールを広げることも、一つの経験に含める立場と時間を増やすという点で、この考え方に関連する。
手順の改善から目的の検討へ進む
同じ失敗を繰り返したとき、手順の修正を重ねるだけでは解決できない場合がある。そもそも達成しようとしている目標や、役割の分け方が、現実の条件に合っていない可能性があるためだ。
会議で何度説明しても決定が進まない状況を考える。資料の表現が原因なら、論点や選択肢を整理することで改善を試せる。一方、決定する権限を持つ人が参加していないなら、会議の構成を修正する必要がある。関係者の目標が食い違っているなら、資料の修正に先立って、何を優先するかの合意が必要になる。
「説明が下手だった」という失敗の捉え方だけでは、権限や目標の問題を個人の技術不足として処理してしまう。失敗を捉える単位を会議の設計や組織の意思決定まで広げると、自分が改善できることと、関係者と調整すべきことを分けられる。
スケールを広げた説明には、具体的な出来事との対応が必要である。「組織の問題だった」と書くだけでは、次の判断に使えない。誰が何を決められず、どの情報や合意が欠けていたかまで記述して、初めて手順以外の修正を検討できる。
成功した範囲の外側にも結果がある
成功の判定には、何を成果として数えたかという条件がある。短期の目標を達成しても、その過程で将来の選択肢を減らしている場合がある。今の評価範囲に含まれていない結果を調べることも、失敗のスケールを広げる方法になる。
たとえば、担当者が毎回自分で作業を引き受ければ、目の前の納期には間に合うかもしれない。同じ方法を繰り返すうちに、その人が不在になると仕事が止まる状態になったなら、個々の納期達成に加えて、引き継ぎや育成の結果を評価する必要がある。短期の対処を、そのまま継続的な運営方法として採用してよかったのかが論点になる。
過去の成功体験への過剰適応が組織の失敗を招くで扱われているのは、過去に有効だった方法を、条件が異なる状況にも適用し続ける問題である。失敗の観察範囲を固定すると、かつての成功を再現するための改善だけを重ね、方法を使い続けてよいかを検討する機会が減る。
期間を広げる際も、結果を知った後で当時の選択を一方的に否定しないことが必要である。短期の対処が必要だった事情と、それをいつ見直すべきだったかは、別々に評価できる。
他者の失敗を自分の判断に照らす
自分が直接経験できる失敗には限りがある。組織や事業、社会の長期的な失敗を学習対象に含めるには、他者の記録を読むことも必要になる。その際には、結果に至るまでの判断を、自分が置かれ得る条件として検討する。
「なぜこんな判断をしたのか」で終えると、当事者と自分を切り離した評価になる。当時どの情報があり、どの選択肢が現実的で、何を失うことを恐れていたのかを調べれば、自分にも起こり得る判断の偏りとして考察できる。記録から分からない動機は、事実として補わず、未確認のまま残す。
他者の経験から得た説明も、自分の状況に適用できるかは検証が必要である。想像や理想は仮説の原料であり、結論ではなく出発点として扱うで述べられているように、もっともらしい解釈には、観察や実行を通じて検証する余地がある。他者の失敗を知った後、自分の仕事で同じ条件が生じていないかを調べることで、知識を実際の判断に使える。
広い範囲を考察し、小さく検証する
観察する失敗の範囲と、実際の試行で許容する損失の大きさは、別々に設計できる。事業全体の前提を問い直す場合でも、少数の利用者に試作品を提供する範囲で、最初の検証を実施できる。組織の役割分担を検討する場合も、一つの案件で担当と決定権限を明示し、その結果を振り返る方法がある。
経験学習理論で整理されている経験、振り返り、概念化、次の試行という循環に照らせば、広い範囲から得た解釈にも、具体的に試せる形が必要になる。「視野を広げる」という教訓だけでは、次の行動を選べない。どの前提を修正し、何を試し、どの結果から修正の妥当性を判断するかを記録する。
失敗の記録には、期待した結果、実際の結果、判断時に置いていた前提、次に試す変更を残す。そのうえで、評価から漏れていた関係者や、まだ観察していない長期の影響を加える。後から読み返したときに、当時の判断の誤りだけでなく、当時はどこまでを結果として数えていたのかも検討できる記録になる。