組織が共同の目的に向かって活動を維持するには、方針を決め、利害を調整し、逸脱や誤りを正すガバナンスが必要である。初期には、組織を率いる個人がこれらをまとめて担うことで秩序が成立する。その個人の不在や機能不全によって統治まで停止する状態を脱するには、本人が担っている判断・調整・是正の機能を、他の人も引き受けられるシステムへ移す必要がある。システムには、権限と責任の配分、共有する判断原則、情報と記録、異議申し立て、仕組み自体を見直す手続きが含まれる。
組織の秩序を維持するガバナンス
複数の人が集まれば、目的の解釈、仕事の優先順位、限られた人員や予算の使い方に違いが生まれる。同じ目的に賛同していても、個々の判断が一致するとは限らない。そこで、誰が何を決め、その決定に従って誰が動き、問題が起きたときに誰が修正するかを定める必要がある。ガバナンスは、このように組織としての判断と行動を成立させ、その妥当性を点検する働きである。
この働きが失われると、各部署や各人の都合が優先され、対立を解消する方法も曖昧になる。仕事が続いているように見えても、共通の方針に従う力や誤りを正す力は失われていく。組織においてガバナンスが効かなくなることの弊害は多岐にわたるで整理した意思決定の混乱や信頼の喪失は、組織の存続を脅かすまで悪化しうる。
個人によるガバナンスが成立する理由
創業期や小規模な組織では、代表者が目的や事情を把握し、関係者から直接話を聞き、その場で判断できる。意見が割れれば仲裁し、約束が守られなければ注意し、予定外の問題には自ら対応する。この個人の知識、判断力、周囲からの信頼、決定を実行させる権限によって、細かな制度がなくても組織は活動できる。
個人による統治には、事情に応じて判断を調整できる強みがある。前例が少なく、何を規則にすればよいかも定まらない段階では、一人が複数の事情を考慮して決める方が早い場合もある。組織の秩序が特定の人の働きで保たれていること自体を、直ちに失敗とみなす必要はない。
一方、その人がうまく対処するほど、他の人が決める必要は生じにくい。関係者は問題があれば本人へ相談し、本人は事情を知っているから自分で解決する。この繰り返しで、判断に必要な情報と経験が一人へ集中する。「自分がやった方が早い」を繰り返すと委譲が進まないという問題は、日々の効率のよさが、将来の統治を担う人の育成を遅らせる仕組みでもある。
不在と機能不全という二つの脆弱性
本人の退職、異動、病気などで、判断する人がいなくなる場合がある。役職の後任を決めても、過去の判断理由、関係者との約束、例外の扱いが前任者の記憶にしかなければ、後任は同じ責任を果たせない。組織図には担当者がいても、実際には決められない状態になる。必要な機能と、それを担うための条件を受け継ぐ問題は、管理職を減らしても管理機能は消えないという整理とも共通する。
本人が在任したまま、判断が機能しなくなる場合もある。処理すべき案件が増えて判断が追いつかない、現場の情報を把握できない、特定の相手を優遇する、誤りを指摘されても修正しないといった場合である。組織の成長に伴う意思決定の複雑化と人間の認知限界を考えると、本人の能力や善意だけで、増え続ける判断を引き受けることには限界がある。
決める権限と、その決定の妥当性を点検する権限が本人だけにあると、組織は本人の誤りを本人の同意なしには正せない。No2がトップの暴走を抑える関係は助けになるが、異論を言えるかどうかが二人の個人的な信頼だけで決まるなら、その関係が損なわれたときの脆弱性は残る。後継者や補佐役の人選とあわせて、役割として異議を述べ、再検討を求められる条件を整える必要がある。
システムへ移す機能と権限
システムへの移行では、本人が実際に何をして秩序を保っているかを分解する。たとえば部署間で人員の配分が競合したとき、本人は両方の事情を聞き、優先順位を判断し、決定を説明し、その後の進捗まで確認しているかもしれない。これらをすべて一人の裁量に任せてきたなら、どの役割がどこまで決めるか、折り合わない場合は誰が決めるか、不在時には誰が代行するかを定める。
権限を割り当てるだけでは、判断は引き継げない。何を優先し、どの条件で例外を認め、どのような不利益を許容したのかという理由も共有する必要がある。組織作りの暗黙知を言語化することは実践知の共有と継承を可能にするで論じたように、経験者が当然とみなす判断にも、他の人が学べる内容がある。記録には結論に加え、判断時の事情や迷った選択肢を残すことで、前例が通用する範囲を検討できる。
判断の結果や問題は、担当者以外も把握できる形で共有される必要がある。問題を隠す方が有利になる仕組みでは、規則を作っても是正は進まない。不正を誘発する環境にも設計上の問題があるという観点から、記録、報告、評価、是正の手続きが矛盾していないかを点検する。問題を報告した人が不利益を受け、隠した人が評価される運用では、実態を知るための情報が集まらない。
制度の適用対象には、組織を率いる本人も含まれる。本人の意向で手続きを飛ばせる、本人への異議だけは受け付けない、本人の失敗は報告しなくてよいという状態では、制度が機能する範囲を本人が決めている。例外を認める権限にも、理由の説明や事後の検証が必要になる。権限を持つ人の判断を、他の人が検討できる状態を保つことが、個人による統治から移行するための条件である。
システムを運用する人にも責任と裁量がある。誰も責任を負わない合議にすると、判断の遅れを解消できない。決定者、決めるまでの期限、再検討を求められる条件を共有しておけば、異論を扱いながら決定を実行できる。システムは、複数の人が異なる役割を担うことで、判断と修正の機能を維持する。
原則の共有と裁量の設計
規則を増やすほど個人への依存が減るとは限らない。複雑な規則を理解し、例外を判断できる人が一人だけなら、依存先はその規則の解釈者へ移る。あらゆる案件に同じ承認を求めれば、担当者は自分で判断せず、承認待ちを続けることになる。
複雑な組織では挙動規定より原則共有が自律的判断と変化適応力を生むで論じたように、未知の事態をすべて手順で指定することは難しい。繰り返し起きる処理は手順として共有し、事情に応じた判断には目的や優先順位の原則を共有する。各担当者が決めてよい範囲と、他の人の判断を必要とする条件を区別することで、共通の方針と個々の裁量を両立できる。
組織や仕事を哲学で動かした方がよい場合があるという考えは、この意味でシステムによる統治と両立する。共有した価値観や目的も、判断を可能にするシステムの一部になる。ただし、その解釈を特定の個人だけが最終的に決めるなら、本人への依存は残る。異なる解釈が生じたときに、理由を説明し合い、決定や原則を見直せることまで含めて設計する。
個人の能力の差も残る。経験豊富な人の知識や人間関係を、役職の変更だけで引き継ぐことはできない。育成、判断への同席、決定後の振り返りもシステムの運用に含まれる。判断が難しい案件を扱える人を複数育てることで、一人の能力低下を組織全体の統治停止へ直結させずに済む。
統治が機能している間の移行と検証
移行を始める時期は、現在の責任者がまだ機能している間である。本人が不在になってからでは、記録されていない判断理由を教わることも、他の人の判断を本人と比較することも難しい。影響の小さい判断から他の人に任せ、結果を一緒に検討し、任せる範囲を広げる。その過程では、説明や育成のために、本人が直接決めるより時間がかかる場合もある。
移行を妨げるのは、任せた人が前任者と違う結論を出すたびに、前任者が決定を覆す運用である。共有した目的、権限、制約を守った判断であれば、違いを検討材料にできる。前任者と同じ答えを出すことだけを要求すると、後任は自分の判断を控え、前任者の意向を推測するようになる。担当者を増やしても、判断する機能は一人に集中したままである。
移行には、それまでの責任者が自分の権限を制限する意思も必要になる。任せると言いながら、根拠を示さずいつでも決定を覆せるなら、周囲が以前と同じように本人の承認を求めるのは合理的である。役割の説明だけでなく、実際に誰の判断が尊重され、どの手続きで修正されたかの積み重ねによって、新しい権限の配分が定着する。
移行の検証では、特定の人がいない状況でも、通常の判断、部署間の対立、例外の処理、誤りの是正が行えるかを調べる。フラットな組織の機能性と限界で扱うように、平常時に分散して判断できても、危機時には迅速な決定が必要になる場合がある。その際に権限を集中させる条件と、平常時の体制へ戻す条件も、本人のその場の判断だけに委ねない。
制度そのものが状況に合わなくなった場合には、誰が、どの情報をもとに、どの手続きで修正できるかが問われる。例外が増え、決定が遅れ、実態の報告が減っているなら、個々の担当者の能力とともに制度の問題も検討する。仕組みを作った本人がいなくても、その仕組みの欠点を指摘し、改められることが、システムによるガバナンスの持続条件である。